Процес бенчмаркинга

	Процес бенчмаркинга: Рента Груп пропронує різноманітні маркетингові дослідження. Телефонуйте (044) 223-28-89

Процес бенчмаркинга проводиться за певною технологією: компанія повинна здійснити ряд послідовних кроків, які приведуть її до бажаного результату. Кількість кроків буває різною, оскільки процес можна розбити на дрібніші етапи. Наприклад, в IBM таких етапів 15, в інших фірмах їх може бути менше. Але базові принципи бенчмаркинга скрізь однакові.

Процес бенчмаркинга починають "з себе", тобто з вивчення внутрішнього середовища компанії. Перший крок — це виявлення ключових чинників успіху (КЧУ). Потрібно зрозуміти, що в товарі або послугах вашої компанії є найважливішим для споживача. Наприклад, якщо ви продаєте пральні машини, то КЧУ — це якість, низька ціна, а також рівень гарантійного обслуговування.

Після цього належить визначити бізнес - процес, який найбільшою мірою впливає на КЧУ. Допустимо, якість і ціни у вас на одному рівні з конкурентами. Значить, потрібно узятися за поліпшення гарантійного обслуговування.

Наступний крок — пошук компанії-еталону, в якій даний процес (у нашому випадку гарантійне обслуговування) побудований найкращим чином. Потім наступає відповідальний етап збору інформації. Неважливо, яким чином ви її добудете, головне — з'ясувати в деталях, як організований процес гарантійного обслуговування в цій компанії, і зіставити його зі своїми показниками. Порівнювати краще не на очко, а заздалегідь визначивши конкретні опорні показники. Це може бути кількість сервіс - центрів і режим їх роботи, середній час ремонту одного виробу, доставки товару в майстерню і назад, кваліфікація персоналу, кількість скарг і так далі

Наступний етап процесу бенчмаркинга — аналіз інформації. Наприклад, виявилось, що час ремонту одного виробу в компанії-еталоні менший, ніж у вас. За рахунок чого утворилася така перевага? Можливо, там персонал має вищу кваліфікацію, а сервіс - центри працюють не тільки в будні, але і у вихідні дні. Тепер потрібно осмислити всю отриману інформацію і зробити виводи, як можна ліквідовувати розрив між вашою фірмою і компанією-еталоном. Наприклад, набрати більш кваліфікованих співробітників, зробити графік роботи сервіс - центрів гнучкішим, налагодити своєчасну доставку тих, що комплектують і так далі.

Залишилося упровадити найкорисніші рішення в своїй компанії. Зрозуміло, мова не йде про сліпе копіювання чужих досягнень. "У чужому досвіді є вкраплення алмазів, але гранувати їх потрібно по-своєму", - вважає директор по розвитку концерну "Калина" Микола Геллер. Два роки тому пан Геллер їздив в сінгапурський офіс міжнародної компанії Dragoco, щоб познайомитися з процесом управління товарними групами і брендами. Виявилось, що в Dragoco за один бренд повністю відповідає один менеджер. У "Калини" ж все було влаштовано інакше — кожен відповідав лише за окрему ділянку (упаковка, оформлення, просування і інш.). Після цієї поїздки революції в управлінні брендами на "Калині" не відбулося, проте з'явилася конкретна людина, яка почала відповідати за марку в цілому.

З іншого боку, якщо істотних виводів з проведеного аналізу КЧУ не робиться, а нововведення не упроваджуються, то всі зусилля по вивченню еталонів безглузді. Так, президент однієї успішної компанії охоче ділився з керівниками інших фірм, що приїжджали до нього з візитом, рецептом свого успіху: "Якщо ви настроєні проводити серйозні зміни в компанії, треба запрошувати людей, які вже брали участь в подібних проектах". Але такі люди коштують дуже дорого. Ніхто з цих керівників таких великих грошей платити не хотів, тому вони до цих задовольняються середніми фахівцями з середньою зарплатою і прогресу в бізнесі не добилися.

Ціна, яку доведеться заплатити за перебудову бізнес - процесів, має принципове значення. В процесі бенчмаркинга треба обов'язково дотримувати баланс між вартістю впровадження знайдених рішень і потенційною вигодою від них. Якщо поліпшення бізнес - процесів зажадає, скажімо, млн, але прибутку це принесе більше, то овчинка коштує вироблення. Якщо немає — не варто і братися. Навіть невеликі нововведення можуть виявитися невигідними. На "Ніжфарме", наприклад, свого часу хотіли послідувати досвіду інших компаній і робити доплату для некурящих співробітників. Проте потім від ідеї відмовилися, зрозумівши, що працівники можуть палити тайком і при цьому справно отримувати доплату.

Але головне, як відзначає гендиректор "Ніжфарма" Андрій Младенцев, що "позитивний досвід і якісь рішення завжди можна перейняти, але жодна компанія не розповість, яку новинку вона збирається проводити. А може бути, саме ця ідея завоює ринок". І додає: "Тут потрібне особливе чуття — з ним потрібно народитися".

По матеріалах статті – «Бенчмаркинг: все краще — собі» Журнал "Секрет фірми" (№ 1, вересень, 2002)